“推行电气、线路专业‘联合作战’后，班组设备检修运维效率较以往提升30%以上。”10月11日，福建龙岩供电公司配电运维管理专责张元峰正在介绍企业推动改革力量编成工作的最新成果。
2018年，国网福建省电力有限公司探索联合作业的业务整合方式、灵活高效的现场作业组织模式、团队共担的绩效薪酬联动机制，通过改革力量编成促进“三项制度”改革落地。
主动变革创新 试点工作见成效
当前，国网福建电力各专业用工配置不均衡、劳动组织模式难以适应市场变化、激励约束机制不健全等问题日益突出。今年5月，该公司印发《关于开展“三包”联动改建改革力量编成新机制的实施意见》，打破传统专业分工、重新配置资源和设计绩效考核规则，探索构建快速响应市场变化、灵活服务客户需求，精干化、一体化、小型化、模块化、多能化的特色队伍力量体系，先行先试，组织了12家单位在运检、营销等专业开展试点。各单位主动变革，确定了85个试点项目。9月20日，国网福建电力通过现场推进会的形式，跟踪了解各单位试点进展情况，检验试点建设成效，总结推广经验。
经过近半年的探索，改革力量编成工作成效初显。国网福建电力提升人力资本效能，缓解结构性缺员矛盾；提升服务质量，打造良好营商环境；提升资产管理质量、促进了本质安全。
重构一线力量 组织运行更灵活
5年来，福建电网投资及建设力度不断加大，一线运检专业人员总量同比持平。人员不变、设备增加，精益管理压力随之增大。
国网福建电力通过改革力量编成优化作业组织模式，在生产作业领域推动一体化建设，强化多专业协同，加强复合型人才培养。
在整合城区配电业务中，龙岩供电公司推动配电运维一体化。10月11日，该公司线路操作检修班成员林泽、陈大贵作为同组操作员，对龙岩市西安小区安置房10千伏支线进行计划停电作业。“像今天的工作，原先要开两张工作票，两部车4个人完成。班组整合后，两个人就能完成！”林泽说。
国网福建电力在全省范围内推广以落实网格责任制为核心的城乡一体化低压综合服务模式，作为改革力量编成最好的“试验田”，促进人员到网格、管理到网格、责任到网格，努力打通客户服务“最后一公里”。
作为试点单位，泉州供电公司将城区划分为30个低压综合服务网格，在网格内配置设备主人和片区经理。作为网格负责人，设备主人负责网格内营、配设备一体化运维管理，片区经理对客户服务诉求进行全流程闭环响应处理。9月26日，片区经理小王接到客户停电报修电话后，立即联系设备主人。在设备主人协调专业抢修队伍进行现场故障处理的同时，小王通过电话、微信群与客户、物业人员对接，“一口对外”告知抢修进度、安抚客户情绪，有效防范了服务风险。
据统计，推行低压网格化综合服务以来，泉州供电公司城区95598工单平均处理时长同比缩短20%，抢修复电时长同比下降42%，低压业扩报装平均时限压缩至4.7天，同比降低21%，客户回访满意率达到100%。
优化分配机制 员工干事有动力
国网福建电力结合“三项制度”改革，探索多劳多得的分配机制建设。
“原先，我们班组能干的人相比业务落后的人，承担的工作量多达近4倍，但是绩效差距却只有4%。”国网福建电力业扩服务中心方案班班长黄文钧说。
以改革力量编成为依托，该中心试点推行“抢单制”，将工单工分化，绩效分配上不封顶、下不保底。
如何抢单？每天早上，所有业扩供电方案及额外高级工作任务都会汇总到绩效小组，根据前一天的累计工分情况，员工按由低到高的顺序依次抢单。同时，员工还可跨区域、多类型业务抢单，有利于促进业务融合和区域协同。
主动抢单，带来的是绩效差距拉大和员工工作积极性的提升。与去年6～9月相比，福州供电公司业扩供电方案编制数量由473项增长至836项的情况下，方案时限则由8个工作日缩短至3.3个工作日。而员工工作量的差距已降到1.4倍的合理区间，绩效差距达30%，在一定程度体现了按劳分配、多劳多得。
此外，国网福建电力还大力推行“竞价制”“内部结算制”等，给予团队负责人充分的二次分配权，激励员工争先创优。
